Comment négocier une augmentation de salaire en 2026 ?

Sur le compte en banque, il ne se passe plus grand-chose.
Sur votre quotidien de travail, en revanche, c’est festival  : dossiers en plus, responsabilités en plus, pression en plus. La seule courbe qui reste plate, c’est celle qui apparaît sur votre fiche de paie.

Pendant un temps, on s’arrange avec ça. On se raconte que « ce n’est pas le moment » , qu’« avec l’inflation, tout le monde est dans la galère » , qu’« on verra à l’entretien annuel ». Et chaque fin de mois, la petite balle de frustration rebondit un peu plus fort dans la cage thoracique.

Demander une augmentation de salaire, c’est rarement un caprice. C’est souvent le moment où l’on se demande si sa vie professionnelle tient encore debout mathématiquement, moralement, et un peu symboliquement aussi.

Ce guide est là pour ça  : non pas vous promettre que vous obtiendrez toujours un oui, mais vous aider à négocier une augmentation de salaire de façon claire, structurée, respectueuse de vous-même.
On va parler de timing, d’arguments, de dossier, de phrases possibles, de refus, de plans B… et surtout de cette petite peur qui vous murmure que vous allez tout casser si vous osez demander.

Entrons maintenant dans le vif du sujet.

Avant de parler méthodes, il faut éclairer le décor. Non, si vous avez du mal à demander une augmentation, ce n’est pas parce que vous êtes « faible » ou « pas assez confiant ». C’est parce que ce sujet touche quelque chose de très intime  : la valeur qu’on se donne… et qu’on accepte que les autres nous donnent.

Demander plus d’argent, ce n’est pas seulement parler de chiffres. C’est s’exposer à l’idée que l’autre pourrait répondre  : « tu ne les vaux pas ».

Même si votre manager ne prononcera jamais ces mots-là, c’est ce que vous entendez en sourdine dès que vous imaginez un refus. À cela s’ajoutent  :

• la peur de « faire des vagues » dans l’équipe  ;
• la peur de passer pour ingrat alors qu’« on vous a déjà fait confiance » ;
• la peur très rationnelle de tendre la relation avec quelqu’un qui a du pouvoir sur votre quotidien.

Tout l’enjeu de la négociation salariale, c’est d’arriver à parler de votre rémunération comme d’un sujet professionnel – et pas comme d’un verdict sur votre valeur personnelle.

Question toxique, mais inévitable. Comme si quelqu’un allait venir vous donner un diplôme tamponné « digne de demander une augmentation ».

Dans la pratique, vous pouvez vous appuyer sur des critères beaucoup plus concrets  :

• Votre périmètre de poste a augmenté sans revalorisation associée.
• Vous livrez régulièrement des résultats mesurables (chiffre d’affaires, projets livrés, gains de temps, réduction de coûts).
• Vous êtes devenu·e une personne‑ressource sur certains sujets (on vient vous voir, on vous consulte, on vous confie la formation des nouveaux).
• Votre salaire est en dessous des fourchettes raisonnables du marché ou des collègues à niveau comparable.

Ce n’est pas une question de « mériter » sur un plan moral. C’est une question de cohérence entre ce que vous apportez et ce que vous recevez.

Si vous aimez les déceptions douces, oui.

Dans beaucoup d’entreprises, les augmentations « spontanées » existent, mais elles sont rares, souvent faibles, et très dépendantes du style de votre manager. Miser uniquement là‑dessus, c’est comme espérer qu’on vous propose de vous marier sans jamais avoir abordé le sujet de la vie à deux.

Attendre, c’est envoyer un message silencieux  :

« Ce que je gagne aujourd’hui me convient suffisamment pour que je n’en parle pas. »

Négocier une augmentation de salaire, c’est à la fois un sujet financier et un sujet de positionnement  : vous signalez que votre travail se discute, qu’il ne va pas de soi que vous restiez à n’importe quel prix.

Vous n’êtes pas obligé·e de vivre cette discussion comme un coup de poker en pleine tempête. Le moment où vous choisissez d’ouvrir le sujet peut changer beaucoup de choses.

Il y a le temps psychologique, et le temps budgétaire.

• Le temps budgétaire, c’est le calendrier de l’entreprise  : préparation des budgets, revues salariales, arbitrages. Dans beaucoup de boîtes, tout se joue quelques semaines avant les entretiens annuels officiels.
• Le temps psychologique, c’est le vôtre et celui de votre manager  : moment où un projet vient d’aboutir, où vous avez une preuve fraîche de votre contribution.

Idéalement, vous croisez les deux  :

• vous identifiez approximativement la période où les décisions salariales se prennent (demandez simplement  : « À quel moment de l’année se décident les augmentations  ? »)  ;
• vous planifiez un échange en amont, en ayant récemment livré un résultat fort.

Demander une augmentation de salaire en novembre pour janvier, au moment où les enveloppes se construisent, sera souvent plus efficace que de vous réveiller en mars alors que tout a déjà été arbitré.

Oui, et heureusement.

L’entretien annuel est un moment naturel pour parler salaire, mais ce n’est pas une obligation.

Si  :

• votre poste a changé en cours d’année,
• vous avez pris une charge nettement supérieure,
• ou vous avez rattrapé un retard de compétences très important,

il est légitime de demander un rendez‑vous spécifique  :

« J’aimerais qu’on prenne un temps pour parler de l’évolution de mon poste et de ma rémunération. »

L’entretien annuel reste important, mais le considérer comme la seule fenêtre possible revient à accepter parfois un an de plus de décalage.

Tout n’est pas toujours négociable, tout de suite. Certains contextes réduisent drastiquement vos chances  :

• plan social en cours, rachat, gel officiel des salaires  ;
• arrivée très récente dans le poste (à un ou deux mois près, les signaux peuvent être maladroits)  ;
• évaluation objective très faible, non assumée de votre part.

Cela ne veut pas dire  : « Taisez‑vous et souffrez. »
Cela veut dire  : choisissez vos batailles. Parfois, la première étape n’est pas de demander une augmentation, mais de redresser le niveau de confiance ou de vous extraire d’un environnement sinistré.

C’est ici que tout se joue. Celui qui improvise finit souvent par repartir avec un « on verra plus tard ». Celui qui prépare arrive avec un minimum de structure, ce qui rassure tout le monde  : vous, et votre manager.

Votre objectif est de rendre votre contribution visible et mesurable, autant que possible.

Posez‑vous ces questions  :

• Qu’ai‑je fait ces 12 à 18 derniers mois dont je peux être objectivement fier·e  ?
• Où est‑ce que j’ai pris plus que ce qui était explicitement prévu dans mon poste  ?
• Qu’est‑ce qui se casserait la figure si je disparaissais demain  ?

Concrètement, cela peut donner  :

• augmentation du chiffre d’affaires sur tel portefeuille  ;
• délai de traitement réduit sur un type de dossier  ;
• création ou amélioration d’un processus qui fait gagner du temps à l’équipe  ;
• prise en charge de la formation des nouveaux, du suivi de certains clients clés, de la coordination de projets transverses.

Notez ces éléments avec des chiffres ou des exemples précis. Votre manager ne se souvient pas de tout  ; ce n’est pas son métier. Aidez‑le à revoir le film.

Un bon dossier, ce n’est pas un PowerPoint de 40 diapositives. C’est un support simple qui vous aide à rester clair·e et à ancrer l’échange dans le factuel.

Vous pouvez préparer  :

• une page récapitulative avec  :
  • vos missions actuelles,
  • ce qui a évolué,
  • vos réalisations majeures,
  • quelques retours positifs (clients, collègues, autres managers)  ;
• une estimation de votre positionnement par rapport au marché (sources sérieuses  : études de rémunération, baromètres métier, pas les fantasmes de forums anonymes).

Le but n’est pas de brandir ça comme une arme, mais d’avoir un socle partagé pour la discussion. Vous pouvez envoyer certains éléments en amont  :

« Pour préparer notre échange, je vous ai résumé l’évolution de mon poste et quelques réalisations récentes. »

Ici, beaucoup se perdent. On arrive avec un « je voudrais gagner plus » vaguement culpabilisé, et on laisse l’autre fixer l’échelle de grandeur.

Préparez‑vous en trois temps  :

1. Renseignez‑vous sur le marché, à travers  :
   • des études de rémunération,
   • des offres d’emploi sur des postes comparables,
   • éventuellement des échanges discrets avec des pairs.
2. Regardez votre situation interne  :
   • ancienneté,
   • évolution depuis votre arrivée,
   • comparaisons raisonnables avec des postes proches (sans tomber dans « X gagne plus que moi »).
3. Définissez une fourchette  : un plancher en dessous duquel ce n’est pas sérieux pour vous, un niveau cible, et un niveau « très satisfaisant » mais ambitieux.

Vous pouvez ensuite formuler quelque chose comme  :

« Au vu de l’évolution de mon poste et de ce que j’observe sur le marché, je pense qu’une rémunération entre X et Y serait cohérente. Comment voyez‑vous les choses  ? »

Parler en fourchette ouvre le dialogue, tout en fixant un territoire clair.

La partie la plus sous‑estimée. On passe des heures à peaufiner une phrase, et trois secondes à gérer le cœur qui tape trop vite.

L’objectif n’est pas de supprimer la peur, mais de l’empêcher de piloter à votre place.

Le stress vient souvent de deux choses  : l’incertitude et la sensation d’être en danger.

Pour réduire ça  :

• Répétez l’entretien à voix haute, seul·e ou avec quelqu’un de confiance. Pas pour réciter, mais pour vous entendre dire les mots « augmentation de salaire » sans trembler.
• Écrivez les 3 idées principales que vous voulez absolument faire passer. Le jour J, si tout part un peu dans tous les sens, vous revenez à ces trois points.
• Préparez une phrase d’ouverture simple, que vous pourrez dire même en étant nerveux·se. Par exemple  :
  « J’aimerais qu’on parle aujourd’hui de l’évolution de mon poste et de ma rémunération. »

Le stress ne disparaît pas, mais il se canalise.

Cette peur est très fréquente, surtout chez les personnes consciencieuses, loyales, qui ont déjà beaucoup donné.

Rappelez‑vous  :

• Vous ne demandez pas une faveur, vous abordez un élément normal de la relation de travail.
• Votre manager lui‑même négocie son salaire avec quelqu’un. C’est le jeu, pas une trahison.
• Poser une demande claire est souvent jugé plus mature que de ruminer en silence.

Vous pouvez adoucir la forme sans renoncer au fond  :

« J’aimerais qu’on reprenne ensemble l’évolution de mon rôle et voir comment on peut aligner ma rémunération avec ce que je fais aujourd’hui. »

C’est ferme, mais pas agressif.

Pendant l’échange, votre corps va parfois se comporter comme s’il jouait sa survie. C’est normal.

Quelques points d’appui  :

• Respirez. Littéralement. Faites une vraie inspiration avant de répondre à une objection, au lieu de vous précipiter.
• Laissez des silences. Vous n’êtes pas obligé·e de combler chaque seconde.
• Si vous sentez que l’émotion déborde, vous pouvez dire  :
  « Ce sujet est important pour moi, je préfère prendre quelques secondes pour formuler les choses clairement. »

Vous n’êtes pas en examen. Vous êtes deux adultes en train de discuter d’un sujet qui concerne les deux parties.

Le plus dur est souvent d’ouvrir la bouche. Avoir quelques formulations en tête peut vous permettre de garder la main, sans tomber dans le discours récité.

Votre phrase d’ouverture doit être  :

• simple,
• explicite,
• dénuée d’agressivité.

Par exemple  :

« J’aimerais qu’on prenne un temps aujourd’hui pour parler de l’évolution de mon poste et de ma rémunération. »

Vous n’êtes pas là pour demander pardon d’exister. Vous êtes là pour mettre sur la table des faits.

Une structure possible  :

1. Rappeler l’évolution  :
   « Depuis un an, j’ai pris en charge X, Y et Z en plus de mes missions initiales. »
2. Illustrer par des résultats  :
   « Cela s’est traduit par … (projets livrés, clients gérés, amélioration de tel indicateur). »
3. Formuler la demande  :
   « Au vu de ces éléments, je souhaiterais que nous discutions d’une augmentation de salaire pour aligner ma rémunération avec mon rôle actuel. »

On reste sur les faits, pas sur un ressenti du type « j’ai l’impression de beaucoup donner ».

Vous entendrez peut‑être  :

• « Ce n’est pas le bon moment. »
• « Il n’y a pas de budget. »
• « On verra plus tard. »

Plutôt que de vous effondrer ou de vous braquer, vous pouvez  :

• Demander des précisions  :
  « Quand pensez‑vous que ce sera le bon moment  ? Quelles sont les prochaines étapes  ? »
• Revenir aux faits  :
  « Indépendamment des contraintes budgétaires, est‑ce que vous considérez que mon niveau de contribution a augmenté  ? »
• Négocier un plan d’action  :
  « De votre point de vue, que faudrait‑il que j’aie réalisé d’ici six mois pour qu’une augmentation soit possible  ? Est‑ce qu’on peut le poser clairement et se revoir à telle date  ? »

L’objectif n’est pas de coincer la personne en face de vous, mais d’être précis pour éviter que la discussion se dissolve en flou.

Même parfaitement préparé·e, vous pouvez essuyer un « non ». Ce n’est pas agréable, mais ce n’est pas la fin de l’histoire.

La tentation est grande de tout prendre en bloc  : « On ne me respecte pas », « Je suis nul·le », « Je n’aurais jamais dû demander. »

Au lieu de ça, essayez d’obtenir un diagnostic précis  :

• « Qu’est‑ce qui, selon vous, bloque aujourd’hui  ? Plutôt le budget, plutôt la perception de mon rôle, autre chose  ? »
• « Sur quoi pouvez‑vous vous engager aujourd’hui, même si ce n’est pas une augmentation immédiate  ? »

Puis, sortez de l’entretien avec  :

• des éléments écrits (un mail récapitulatif que vous envoyez vous‑même)  ;
• un horizon de temps (une date où le sujet sera réouvert).

Si votre manager vous dit  :
« Ce n’est pas possible maintenant, mais on verra plus tard »,
traduisons  : pour l’instant, rien n’est cadré.

Vous pouvez cadrer vous‑même  :

• « D’accord, je comprends les contraintes actuelles. Est‑ce qu’on peut se fixer une échéance, par exemple dans six mois, et définir ensemble 2 ou 3 critères qui permettraient de justifier une augmentation  ? »

Ensuite, vous  :

• notez précisément ces critères  ;
• les suivez au fil des mois  ;
• revenez à l’échéance prévue, en rappelant ce qui avait été convenu.

Vous transformez un non flou en engagement conditionnel. Ce n’est pas magique, mais c’est nettement mieux qu’un simple « on verra ».

Il y a des moments où continuer à négocier revient à discuter de la couleur des rideaux dans une maison qui s’écroule.

Quelques signaux  :

• Vos demandes claires, posées et argumentées n’ont jamais de suite, même quand elles sont jugées « légitimes » verbalement.
• On vous répète que « tout le monde est sous‑payé ici » comme si c’était une fatalité.
• On vous donne sans cesse plus de missions « pour prouver que vous méritez », mais la ligne salariale ne bouge jamais.

À partir de là, la négociation sert surtout à préparer votre sortie dans de meilleures conditions (date de départ, éventuelle rupture conventionnelle, références positives), pas à espérer une reconnaissance qui n’arrive pas.

Au bout du compte, demander une augmentation de salaire n’est ni un caprice, ni un acte héroïque. C’est l’un des rares moments où vous arrêtez de faire semblant que tout est normal, pour regarder les chiffres et les faits en face.

Négocier, ce n’est pas garantir le résultat. C’est refuser que tout se décide sans vous.

Il y aura toujours une petite partie de vous qui préférerait ne pas en parler, pour ne pas entendre une réponse décevante. Tant que vous vous taisez, vous pouvez continuer à croire que « ça viendra bien un jour ». Le jour où vous posez la question, il devient plus difficile de vous mentir.

La vraie bascule est là  :
passer de « comment faire pour ne pas me faire écraser  ? » à « de quoi suis‑je prêt·e à être co‑responsable dans ma propre vie professionnelle  ? »

Ce guide vous donne des scénarios, des arguments, des phrases. Le reste se jouera dans une salle de réunion quelconque, ou en visioconférence, avec un manager plus ou moins à l’aise. Ce ne sera pas spectaculaire. Ce sera peut‑être simplement une phrase un peu différente que d’habitude, que vous oserez prononcer.

Mais parfois, les vraies augmentations commencent là  : le jour où vous arrêtez de négocier uniquement avec vous‑même.