Comment réussir votre première réunion avec votre nouvelle équipe ?

La salle est réservée, les chaises sont alignées, les bouteilles d’eau trônent sur la table. Le nom de la salle est doux et ironique à la fois  : « Amsterdam », « Mimosa » ou « Vendôme ». Vous avez répété deux ou trois phrases dans votre tête, hésité à acheter des viennoiseries, vérifié trois fois le vidéoprojecteur. Officiellement, ce n’est qu’une « première réunion avec votre nouvelle équipe ». Dans votre corps, ça ressemble davantage à un examen de passage.

On parle souvent de cette première rencontre comme d’un moment « clé » de la prise de poste. C’est plus grave et plus simple à la fois. Ce n’est ni là que tout se joue, ni un simple rite administratif. Cette première réunion avec votre nouvelle équipe ouvre un contrat psychologique  : on commence à décider, de part et d’autre, si l’on va essayer de travailler ensemble honnêtement… ou si l’on va faire semblant.

Ce texte ne va pas vous transformer en orateur génial en quinze minutes. En revanche, il peut vous aider à comprendre ce qui se joue dans cette première réunion, à éviter les pièges les plus destructeurs et à trouver une façon de vous présenter à votre nouvelle équipe qui soit à la fois professionnelle et humaine, sans surjouer un rôle de super-héros du management.

On pourrait se dire que cette première réunion n’est qu’une étape de plus dans la prise de poste   : on se présente, on écoute quelques tours de table, on annonce deux ou trois intentions, et voilà. En réalité, cette réunion est le premier moment où vos mots, votre voix et votre posture vont se confronter à une équipe qui n’a rien demandé, sinon qu’on lui fiche un peu la paix.

Avant même que vous n’ouvriez la bouche, votre future équipe a déjà un scénario en tête. Chacun arrive avec son petit paquet de craintes, de souvenirs et de suppositions. La première réunion avec votre nouvelle équipe, pour eux, c’est aussi un test.

Il y a ceux qui pensent   :
« Encore un qui va nous expliquer la vie pendant six mois avant de partir ailleurs. »
Ceux qui espèrent secrètement  :
« Peut-être qu’il ou elle va enfin régler ce que l’ancien laissait pourrir. »
Et ceux qui se demandent  :
« Est-ce que je vais y laisser ma place, mes habitudes, mon pouvoir discret  ? »

Pour l’équipe, vous êtes à la fois  :

• un inconnu avec du pouvoir  ;
• le prolongement possible des décisions de la direction  ;
• une promesse confuse de changement (en mieux  ? en pire  ?).

Autrement dit  : votre première réunion avec votre nouvelle équipe, c’est leur première occasion de mesurer le risque que vous représentez pour leur confort et leur sécurité.

Vous n’êtes pas plus serein qu’eux, même si vous faites semblant de l’être. Avant cette première réunion, vous tentez de réunir trois choses contradictoires  :

• paraître compétent sans être arrogant  ;
• paraître accessible sans être faible  ;
• paraître sûr de vous alors que vous n’avez, pour l’instant, que des informations partielles.

Vous avez peut-être entendu des phrases du type  : « Tu verras, ils sont un peu durs », « L’équipe est traumatisée par le précédent », « Ils attendent beaucoup de toi ». Vous arrivez donc lesté de regards croisés   : ceux de votre hiérarchie qui vous observe, et ceux de l’équipe qui vous jauge.

La tentation est grande de vouloir impressionner dès cette première réunion avec votre nouvelle équipe  : montrer que vous avez une vision, que vous savez où vous allez, que vous êtes « la bonne personne au bon endroit ». C’est précisément là que les excès commencent.

On aime répéter que « la première impression est décisive ». C’est vrai et faux à la fois.

• Vrai, parce qu’une première réunion avec votre nouvelle équipe laisse une empreinte durable  : le ton, les mots, le degré de sincérité, la capacité à écouter créent une coloration qui va teinter les semaines suivantes.
• Faux, parce que vous n’êtes pas condamné par une phrase maladroite, un moment de stress, ou une blague qui tombe à plat. Ce qui pèsera, au final, ce n’est pas la perfection de votre discours, mais la cohérence entre ce que vous direz ce jour-là et ce que vous ferez ensuite.

L’enjeu n’est donc pas de « réussir » votre première réunion comme on réussit un concours, mais d’éviter de poser d’emblée les bases d’une relation faussée  : promesses intenables, posture de sauveur, mépris discret pour ce qui a été fait avant vous.

La préparation de cette première réunion se joue autant dans votre tête que dans vos documents. Bien sûr, vous pouvez prévoir un ordre du jour, quelques points clés, un bref support. Mais l’essentiel est ailleurs  : dans l’intention que vous donnez à cette rencontre.

Avant de vous demander « Que vais-je dire  ? », commencez par vous demander  : « À quoi doit servir cette première réunion avec ma nouvelle équipe  ? »

Quelques objectifs réalistes peuvent être  :

• poser un cadre simple  : qui vous êtes, ce que vous venez faire, comment vous envisagez le travail ensemble  ;
• ouvrir un premier espace de parole, même limité  ;
• montrer que vous n’êtes ni un sauveur, ni un exécuteur, mais quelqu’un qui va d’abord observer avant de décider.

En revanche, vouloir tout faire tenir dans cette seule réunion est illusoire. Elle ne doit pas  :

• régler les conflits latents de l’équipe  ;
• définir la stratégie de l’année  ;
• détailler tous les changements à venir.

Une première réunion avec votre nouvelle équipe est un commencement, pas un règlement de comptes ni une séance de magie.

Avant cette réunion, vous allez probablement parler à votre supérieur, à votre prédécesseur, à la direction des ressources humaines. On vous décrira l’équipe  : les « moteurs », les « résistants », les « profils compliqués », les « très solides techniquement mais difficiles en collectif ».

Ces informations peuvent être utiles, à condition de les traiter comme des hypothèses, pas des verdicts.

Vous pouvez vous poser quelques questions simples  :

• Quelles sont les tensions récurrentes qui me sont décrites  ?
• Quels prénoms reviennent souvent, et pour quelles raisons  ?
• Que me dit-on des réussites de cette équipe, pas seulement de ses problèmes  ?

Le risque, dans la préparation de cette première réunion avec votre nouvelle équipe, c’est de laisser le récit des autres décider à votre place de qui ils sont. Gardez une marge d’incrédulité bienveillante  : on vous donne un premier plan, vous le compléterez vous-même.

La tentation est grande de dérouler un long récit de vous-même  : votre parcours, vos réussites, vos valeurs, vos intentions. Ce n’est pas inutile, à condition de rester sobre.

Quelques repères pour vous présenter  :

• Dire brièvement d’où vous venez, ce que vous avez déjà pu vivre qui ressemble (ou pas) à leur contexte.
• Expliquer, sans en faire trop, ce qui compte pour vous dans une relation de travail  : transparence, respect des engagements, droit à l’erreur, etc.
• Nommer clairement que vous ne savez pas tout, que vous allez observer, poser des questions, avant de trancher sur certains sujets.

Ce qui est à éviter, lors de cette première réunion avec votre nouvelle équipe  :

• Les grandes promesses rassurantes  : « Rien ne va changer », ou au contraire « Tout va changer très vite ». Dans les deux cas, on sait que c’est faux.
• Les critiques directes de votre prédécesseur ou de la direction  : vous y gagnerez un rire soulagé momentanément, mais vous vous rendez vous-même peu fiable.
• Le déballage intime déplacé  : parler d’humanité ne signifie pas transformer la réunion en séance de confession.

Vous n’avez pas besoin de tout dire. Vous avez besoin de dire assez de vrai pour que l’on sente qu’il y a une personne derrière le poste.

Le moment venu, vous vous retrouverez physiquement (ou à distance) face à des regards qui vous observent beaucoup plus que vous ne l’imaginez. Votre manière de conduire cette première réunion avec votre nouvelle équipe donnera des indices forts  : sur votre rapport au pouvoir, à l’écoute, au conflit.

On confond souvent confiance et sympathie. Vous n’êtes pas obligé d’être aimé à la fin de cette première réunion  ; vous avez plutôt intérêt à être lisible.

Quelques attitudes qui favorisent un climat de confiance  :

• Parler à un rythme normal, sans réciter un texte appris par cœur.
• Laisser quelques silences, pour que l’équipe ose poser une question ou réagir.
• Regarder vraiment les personnes, pas seulement vos notes ou vos diapositives.

Le piège, c’est de vouloir être « sympa » à tout prix  : plaisanter excessivement, prendre des positions purement pour plaire, se défausser sur « eux là-haut » pour gagner la salle. Ce type de connivence facile se paie plus tard, quand il faudra assumer des décisions impopulaires.

Un climat de confiance ne se décrète pas, surtout pas lors d’une première réunion avec votre nouvelle équipe. Il se suggère  : par la cohérence entre vos mots et votre attitude.

La question est délicate. Derrière vous, il y a quelqu’un  : un prédécesseur apprécié, détesté ou simplement effacé. Dans tous les cas, il est présent dans la tête de l’équipe, ne serait-ce que comme point de comparaison.

Quelques options possibles  :

• Signaler que vous savez que vous arrivez après quelqu’un, sans commenter son travail.
• Indiquer que vous ne ferez pas de bilan public à chaud  : vous prendrez le temps de comprendre ce qui marchait, ce qui bloquait, et vous en reparlerez plus tard.
• Reconnaître que chacun peut avoir un avis différent sur la manière dont les choses se passaient.

Ce qu’il vaut mieux éviter lors de cette première réunion avec votre nouvelle équipe  :

• La critique frontale  : « Je sais que vous avez beaucoup souffert de… » ou « On va enfin remettre de l’ordre. »
• La glorification  : « Je sais que X était exceptionnel, je ferai de mon mieux pour être à la hauteur. » Dans les deux cas, vous vous enfermez dans une comparaison.

Parler ou non de votre prédécesseur, ce n’est pas le plus important. Ce qui compte, c’est de ne pas utiliser sa figure pour vous donner, vous, un rôle confortable.

Il est probable qu’au cours de cette première réunion, certains parlent beaucoup… et d’autres pas du tout. Vous verrez peut-être  :

• une personne s’emparer de la parole pour tester votre résistance  ;
• un soupir, un regard levé au ciel quand vous évoquez un sujet sensible  ;
• des visages fermés, des bras croisés.

Vous n’êtes pas obligé de tout interpréter immédiatement. En revanche, vous pouvez montrer que vous voyez sans dramatiser.

Par exemple  :

• Remercier une intervention critique sans la balayer  : « C’est important que vous le disiez, on y reviendra plus en détail. »
• Reconnaître que tout ne pourra pas être traité dans cette réunion  : « Je vois qu’il y a beaucoup de choses derrière ce sujet, on ne les réglera pas aujourd’hui, mais je note que c’est sensible. »
• Inviter une parole plus large sans désigner les silencieux  : « Est-ce que certains voient les choses différemment  ? »

La première réunion avec votre nouvelle équipe n’est pas un tribunal ni une séance de thérapie. Elle n’a pas à tout absorber. Elle doit simplement montrer que vous ne fuyez pas immédiatement le désaccord.

Une erreur fréquente consiste à penser que tout est joué à la sortie de cette réunion. En réalité, votre crédibilité se construit surtout dans les jours et les semaines qui suivent. C’est ce « après » qui va donner son sens à ce « avant ».

En sortant, vous aurez peut-être tendance à suranalyser chaque signe  :

• untel n’a rien dit, donc il vous déteste  ;
• un autre vous a souri en partant, donc vous l’avez « embarqué » ;
• votre supérieur vous a fait un commentaire vague, donc il est déçu.

Gardez-vous de tirer des conclusions hâtives. Cette première réunion avec votre nouvelle équipe est un instantané, pas une vérité définitive. Vous pouvez néanmoins vous poser quelques questions utiles  :

• Ai-je dit des choses que je pourrai tenir  ?
• Ai-je laissé un espace, même minime, pour que l’équipe s’exprime  ?
• Ai-je pris la parole tout le temps, ou ai-je réussi à écouter vraiment au moins un moment  ?

Ce regard honnête sur votre propre attitude vous apprendra plus que la chasse aux signes de reconnaissance immédiats.

Après une première réunion collective, il est très précieux d’enchaîner avec des entretiens individuels. Là encore, l’objectif n’est pas de tout régler, mais de  :

• mieux comprendre le parcours et la place de chacun dans l’équipe  ;
• entendre les perceptions divergentes sur la situation actuelle  ;
• repérer les points de douleur récurrents.

Lors de ces échanges, vous pouvez  :

• rappeler brièvement le cadre  : ce n’est pas un interrogatoire, ni une confession, mais un moment pour faire connaissance  ;
• poser quelques questions ouvertes  : « Comment vivez-vous la situation actuelle  ? », « Qu’est-ce qui fonctionne bien selon vous  ? », « Qu’est-ce qui vous inquiète  ? » ;
• prendre des notes, non pour constituer un dossier contre les uns ou les autres, mais pour repérer les thèmes qui reviennent.

Ces entretiens donneront une profondeur à ce que vous avez aperçu lors de la première réunion avec votre nouvelle équipe. Et ils montreront que vous prenez au sérieux chaque personne, pas seulement la masse collective.

C’est ici que tout se joue vraiment. La meilleure manière de rendre inutile une première réunion avec votre nouvelle équipe, aussi réussie soit-elle, c’est de  :

• promettre de la transparence, puis disparaître dans des décisions opaques  ;
• encourager la parole, puis sanctionner la moindre critique  ;
• dire que vous allez observer avant d’agir, puis annoncer des changements radicaux au bout de trois jours.

Votre équipe vous jugera beaucoup plus sur vos actes répétés que sur votre discours d’entrée.

Restez attentif à quelques choses simples  :

• Ne promettez pas ce que vous savez déjà ne pas pouvoir tenir.
• Prévenez quand vous ne pouvez pas encore répondre, plutôt que d’inventer une demi-réponse pour calmer l’instant.
• Revenez, quelques semaines plus tard, sur les points évoqués lors de cette première réunion  : « Vous m’aviez parlé de… voilà où j’en suis aujourd’hui. »

C’est cette continuité qui installe, peu à peu, la confiance. La première réunion avec votre nouvelle équipe en est seulement le premier chapitre.

On vous a peut-être fait croire que tout se joue en une heure, dans une salle trop climatisée, face à des visages alignés. C’est faux. Ce qui se joue vraiment, lors de cette première réunion avec votre nouvelle équipe, c’est le ton de la relation  : allez-vous vous cacher derrière un rôle ou accepter d’être un professionnel assez solide pour reconnaître ce qu’il ne sait pas encore  ?

Vous ne contrôlez ni les peurs de l’équipe, ni les attentes parfois contradictoires de votre direction. Vous contrôlez la façon dont vous entrez dans cette histoire  : en prétendant tout maîtriser, ou en annonçant clairement que vous êtes là pour travailler, apprendre et décider, dans cet ordre.

Une première réunion réussie n’est pas une réunion parfaite. C’est une réunion où l’équipe ressort en se disant, même vaguement  :« Il ou elle n’a pas cherché à nous vendre un rêve illusoire. On va voir. »

Ce « on va voir » est beaucoup plus prometteur qu’un enthousiasme forcé. Il laisse la porte ouverte à quelque chose de précieux, en entreprise comme ailleurs  : la possibilité de construire une confiance qui ne soit pas basée sur le décor, mais sur le temps, la cohérence et le respect mutuel.