Comment parler de son ancien employeur en entretien d’embauche ?

Il y a une scène que personne ne filme jamais, et c’est dommage, parce qu’elle en dit plus sur notre rapport au travail que n’importe quelle tribune LinkedIn.

La scène se passe dans une cuisine, la veille au soir. Quelqu’un est debout devant son plan de travail, un mug tiède à la main, et répète à mi-voix des phrases qui sonnent faux. « J’ai quitté mon poste parce que je cherchais un nouveau challenge. » Non, trop lisse. « Mon manager et moi avions des divergences de vision. » Trop poli. Trop visiblement poli. Alors on recommence, on reformule, on tourne en rond entre ce qu’on voudrait dire, ce qu’on devrait dire et ce qu’on ose dire.

Le problème n’est jamais la phrase. Le problème, c’est ce qui vit derrière la phrase  : deux ans de tension rentrée, un bureau qu’on a fini par détester, des réunions où l’on se sentait devenir transparent, un départ qui ressemblait à une fuite même si on l’a déguisé en « opportunité ».

Et demain matin, il va falloir raconter tout ça à un inconnu, dans un fauteuil trop bas, avec le sourire.

Cet article ne va pas vous donner un script à réciter. Il va vous aider à comprendre ce que le recruteur écoute vraiment quand il pose cette question, pourquoi votre réponse déraille à chaque fois au même endroit, et comment construire un discours qui soit à la fois honnête, stratégique et tenable dans la durée. Y compris quand la blessure est encore chaude.

Entrons maintenant dans le vif du sujet.

Ce n’est pas une question technique. C’est une question intime déguisée en question professionnelle. Et c’est précisément pour cela qu’elle déstabilise autant, même les candidats les plus préparés.

La plupart des candidats pensent que le recruteur veut connaître les faits. Ce qui s’est passé, pourquoi vous êtes parti, si l’entreprise était bien ou mal. En réalité, les faits l’intéressent assez peu. Ce qu’il écoute, c’est autre chose.

Il écoute votre capacité à prendre du recul sur une expérience vécue. Il observe comment vous métabolisez une situation complexe. Il évalue, presque instinctivement, si la façon dont vous parlez de votre passé professionnel préfigure la façon dont vous fonctionnerez dans son équipe.

Concrètement, le recruteur se pose trois questions silencieuses  :

• Est-ce que cette personne est capable de tirer des leçons d’une expérience, même difficile  ?
• Est-ce que cette personne va importer ses conflits passés dans mon organisation  ?
• Est-ce que ce discours est cohérent avec le reste de ce qu’elle me raconte depuis le début de l’entretien  ?

Autrement dit, il ne vous demande pas un compte rendu. Il vous demande une démonstration de maturité professionnelle en temps réel.

Et cette nuance change tout, parce qu’elle déplace le centre de gravité de la réponse. La question n’est plus « que s’est-il passé  ? » mais « comment je me situe, aujourd’hui, par rapport à ce qui s’est passé  ? ».

Il y a une crainte très répandue chez les candidats, et elle est rarement formulée clairement. La voici  : « Si je dis ce qui s’est vraiment passé, on va penser que le problème, c’est moi. »

Cette peur n’est pas irrationnelle. Elle s’appuie sur une réalité sociale que tout le monde connaît  : dans le monde professionnel, celui qui se plaint est souvent suspect. On admire les « résilients », les gens qui « rebondissent », ceux qui traversent les pires environnements de travail avec un sourire intact et une leçon constructive à la clé. Le candidat qui exprime de la colère, de la déception ou de l’amertume est immédiatement catalogué comme « négatif ». Et personne ne veut recruter quelqu’un de « négatif ».

Résultat  : vous entrez en entretien avec un conflit intérieur permanent.

• D’un côté, le besoin d’être authentique, parce que mentir vous coûte et que vous sentez bien que le recruteur repère le faux.
• De l’autre, la peur d’être puni pour votre franchise, parce que vous avez intériorisé l’idée que la vérité professionnelle doit toujours être « positive ».

C’est cette tension qui produit les réponses bancales, les hésitations visibles, les phrases qui commencent bien et finissent dans le vague. Pas un manque de préparation. Un conflit de loyauté entre ce que vous avez vécu et ce que vous pensez devoir en faire.

Si la question sur l’ancien employeur vous paralyse, ce n’est pas seulement une affaire de formulation. C’est souvent le signe que vous n’avez pas encore clarifié, pour vous-même, ce que cette expérience représente.

Tant que votre ancien poste reste un magma de ressentiment, de regret et de justifications entremêlées, aucune technique de réponse ne tiendra. Vous pourrez apprendre la phrase parfaite  : au premier regard un peu insistant du recruteur, le vernis craquera.

Le vrai travail commence donc avant l’entretien. Pas par la préparation de la « bonne réponse », mais par un tri intérieur. Ce tri, nous y reviendrons avec un exercice concret dans la suite de cet article.

C’est ici que se joue le basculement. La plupart des conseils sur le sujet se résument à « ne dites pas de mal de votre ancien employeur ». C’est un conseil vrai, mais incomplet, parce qu’il ne vous dit pas pourquoi vous avez le droit de ne pas tout raconter sans pour autant mentir.

Non. Et ce n’est pas de la lâcheté, c’est de l’intelligence relationnelle.

Voici une idée qui peut sembler contre-intuitive, mais qui change profondément la façon d’aborder cet exercice  : la sincérité et la transparence ne sont pas la même chose.

La transparence, c’est tout montrer. C’est ouvrir les placards, vider les tiroirs, poser sur la table l’intégralité de ce que vous avez vécu, pensé, ressenti. Dans la vie intime, avec des proches, c’est parfois nécessaire. Dans un entretien d’embauche, c’est inadapté, et pour une raison simple  : un entretien est une conversation contextualisée, pas une déposition.

La sincérité, c’est autre chose. C’est s’assurer que tout ce que vous dites est vrai, vérifiable, cohérent. Mais vous choisissez ce que vous dites. Exactement comme dans toute interaction adulte.

Pensez-y  : quand un ami vous demande « comment tu vas  ? », vous ne lui racontez pas l’intégralité de votre semaine. Vous sélectionnez. Vous calibrez en fonction de la relation, du moment, du contexte. Personne n’appelle ça mentir. On appelle ça communiquer.

En entretien, c’est le même mécanisme. La question n’est pas « est-ce que je cache quelque chose  ? » mais « est-ce que ce que je choisis de dire donne une image fiable de qui je suis et de ce que j’ai vécu  ? ».

Absolument. Cadrer, ce n’est pas travestir. C’est choisir quels meubles emporter dans un déménagement.

Imaginez que votre expérience professionnelle passée soit un appartement de cinq pièces. Dans une pièce, il y a vos réussites, vos apprentissages, vos montées en compétences. Dans une autre, vos collègues formidables. Dans la troisième, les tensions managériales. Dans la quatrième, l’ennui des derniers mois. Dans la cinquième, la colère du départ.

Quand vous déménagez, vous n’emportez pas les murs. Vous prenez ce qui a de la valeur, ce qui vous est utile pour la suite, ce qui vous ressemble. Vous laissez le reste, non pas parce que vous le reniez, mais parce que ce n’est pas ce que vous emmenez dans votre prochaine vie.

En entretien, c’est la même logique. Vous emportez ce qui sert votre trajectoire. Vous laissez ce qui appartient au passé. Et le critère de tri est simple  : est-ce que cette information aide le recruteur à comprendre pourquoi je suis devant lui aujourd’hui  ? Si oui, vous l’intégrez. Si non, vous la gardez pour vous, sans culpabilité.

Parce qu’elle désamorce la bombe de la culpabilité.

Tant que vous pensez que ne pas tout dire revient à mentir, vous êtes piégé. Soit vous dites tout et vous vous sabordez, soit vous retenez et vous vous sentez imposteur. Les deux options sont toxiques.

Le moment où vous comprenez que choisir ses mots n’est pas trahir son expérience, quelque chose se dénoue. Vous n’entrez plus en entretien en portant le poids de tout ce que vous taisez. Vous entrez en sachant que votre parole est fiable, que ce que vous dites est vrai, et que ce que vous ne dites pas n’est pas un mensonge  : c’est une limite saine, posée dans un contexte précis.

Cette idée simple est le socle de tout ce qui suit. Les formulations, les techniques, les réponses aux relances  : tout repose sur cette fondation. Si vous ne retenez qu’une seule chose de cet article, que ce soit celle-ci.

La théorie, c’est bien. Mais ce qui éclaire vraiment, c’est de voir la différence en action. Voici une même situation racontée de quatre façons différentes, et ce que le recruteur entend dans chaque version.

Prenons un cas concret. Votre ancien manager avait un style de management autoritaire, des décisions unilatérales et une communication par mails comminatoires le dimanche soir. Vous avez fini par partir après deux ans de tensions croissantes.

Première version, celle du règlement de comptes  :

« Mon ancien manager était quelqu’un d’impossible. Aucune écoute, aucune reconnaissance, il fallait tout faire comme il voulait, et quand ça ne marchait pas, c’était toujours la faute des autres. L’ambiance dans l’équipe était devenue irrespirable. J’ai tenu aussi longtemps que j’ai pu, mais il y a un moment où il faut sauver sa santé mentale. »

Ce que le recruteur entend  : un candidat encore en colère, probablement à raison, mais qui n’a pas pris de distance. Il se demande immédiatement  : « Est-ce qu’il parlera de moi comme ça dans deux ans  ? » Peu importe que votre description soit exacte. Le problème n’est pas la véracité, c’est le signal que vous envoyez.

Deuxième version, celle de la carte postale dorée  :

« C’était une très bonne expérience. J’ai beaucoup appris, l’équipe était formidable, le management très formateur. J’ai simplement eu envie de voir autre chose. »

Ce que le recruteur entend  : un discours tellement lisse qu’il en devient suspect. Si c’était si formidable, pourquoi partir  ? Le recruteur sent qu’il y a quelque chose dessous, mais que vous ne voulez pas le montrer. Cela ne déclenche pas forcément un rejet, mais cela crée un voile de méfiance discrète. Il se dira  : « Cette personne ne me fait pas confiance, ou elle n’a pas encore compris ce qui s’est passé. »

Troisième version, celle de l’évitement. C’est un cas que beaucoup de candidats ne voient pas comme problématique, et pourtant, les recruteurs le repèrent immédiatement.

« Oh, vous savez, chaque entreprise a ses points forts et ses points faibles. L’important c’est d’avancer. D’ailleurs, si on parlait plutôt du poste que vous proposez  ? »

Ce que le recruteur entend  : fuite. Et la fuite, paradoxalement, alerte davantage qu’une réponse maladroite. Le recruteur ne sait pas de quoi vous avez peur, et c’est précisément ce vide d’information qui le rend nerveux. Il se demandera  : « Qu’est-ce qu’elle cache  ? Un conflit grave  ? Un licenciement  ? Une faute  ? »

Ne pas répondre à la question, c’est répondre à côté. Et répondre à côté, c’est souvent pire que répondre imparfaitement.

Quatrième version, celle du funambule. La seule qui fonctionne durablement, parce qu’elle est à la fois vraie, structurée et tournée vers l’avenir  :

« J’ai travaillé deux ans dans un environnement avec un cadre managérial assez directif. Cela m’a appris à fonctionner dans des contextes exigeants et à clarifier mes priorités sous pression. En revanche, j’ai réalisé avec le temps que j’avais besoin de plus d’autonomie et d’espace pour proposer des initiatives. C’est ce qui m’a amené à envisager un changement, et c’est aussi ce qui m’attire dans le poste dont nous parlons aujourd’hui. »

Ce que le recruteur entend  : quelqu’un qui nomme une difficulté sans accuser, qui montre ce qu’il en a tiré, et qui rattache son passé à son projet. Il n’a pas l’impression que vous cachez quelque chose. Il n’a pas l’impression que vous réglez vos comptes. Il a l’impression que vous savez où vous en êtes.

La mécanique est toujours la même  : nommer sans accuser, extraire ce que vous en avez appris, relier au mouvement vers l’avant.

Un point supplémentaire mérite d’être souligné  : cette réponse ne sera pas reçue de la même façon selon votre interlocuteur.

• Un responsable des ressources humaines écoutera la cohérence globale de votre discours et sa compatibilité avec vos autres réponses.
• Un futur manager direct cherchera à savoir si vous allez reproduire les mêmes dynamiques dans son équipe.
• Un chasseur de têtes évaluera votre maturité professionnelle pour décider s’il peut vous « présenter » à son client en toute confiance.

Gardez cela en tête  : la même phrase peut atterrir différemment selon qui l’écoute. Mais la posture du funambule fonctionne avec les trois.

Les principes sont posés. Passons aux situations concrètes, parce que « management directif » n’est qu’un cas parmi d’autres, et que votre histoire a probablement ses propres contours.

C’est peut-être le cas le plus fréquent et le plus délicat. Vous avez travaillé sous une autorité qui vous a usé  : micro-management, humiliations en réunion, ordres contradictoires, absence totale de reconnaissance.

La tentation est grande de poser le mot « toxique » sur la table. Résistez. Non pas parce que ce n’est pas vrai, mais parce que ce mot, en entretien, déclenche chez le recruteur un réflexe défensif. Il se demande si vous qualifiez facilement les gens de toxiques, et si lui-même sera le prochain sur la liste.

Formulation à adapter  : « J’ai évolué dans un environnement avec un mode de management très descendant, où les marges d’initiative étaient réduites. J’ai tenu ce cadre pendant [durée], et ça m’a appris à fonctionner sous contrainte forte. Mais j’ai besoin, pour être pleinement efficace, d’un minimum d’espace pour proposer et ajuster. C’est un critère important dans ma recherche actuelle. »

Cette formulation dit la vérité. Elle nomme le problème (management descendant, peu d’initiative). Elle montre ce que vous en avez tiré. Et elle pose un critère pour la suite, ce qui envoie un signal positif  : vous savez ce dont vous avez besoin pour bien travailler.

Qu’il s’agisse d’une rupture conventionnelle négociée sous pression, d’un licenciement économique ou d’un départ après une période d’essai non validée, le réflexe naturel est soit de minimiser (« c’était une décision commune »), soit de se justifier longuement.

Les deux sont des erreurs. Minimiser sonne faux, et se justifier donne l’impression que vous plaidez coupable.

Formulation à adapter  : « Mon poste a été supprimé dans le cadre d’une réorganisation de l’équipe. Ce n’était pas mon choix, et j’aurais préféré continuer, mais je comprends la logique de l’entreprise. Ce que j’en retiens, c’est [un apprentissage concret]. Aujourd’hui, je cherche un environnement où [ce que vous visez]. »

Pour une rupture conventionnelle liée à des tensions  :

Formulation à adapter  : « Nous avons constaté, mon manager et moi, que nos attentes respectives sur le poste ne convergeaient plus. Nous avons trouvé un accord pour mettre fin à la collaboration de façon correcte. C’est une expérience qui m’a permis de clarifier ce que je recherche dans une relation managériale. »

Le point essentiel  : ne niez pas la réalité du départ, mais ne vous installez pas dans le rôle de la victime. Montrez que vous avez traversé cette étape avec lucidité, pas avec amertume.

Ce cas est moins douloureux mais tout aussi piégeux, parce qu’il peut donner l’impression que vous vous lassez vite.

Formulation à adapter  : « Après [durée], j’avais fait le tour de mes missions et je ne voyais plus d’évolution réaliste sur ce poste. J’avais proposé de prendre en charge [tel sujet], mais l’organisation ne le permettait pas. J’ai préféré chercher un poste où je pourrais continuer à progresser plutôt que de rester dans une zone de confort qui ne m’apprenait plus rien. »

Cette version transforme un « j’en avais marre » en « j’ai une exigence de progression ». C’est la même réalité, mais le cadrage est radicalement différent. Et c’est exactement ce que la distinction entre sincérité et transparence vous autorise à faire.

Un bon recruteur ne se contente jamais d’une seule réponse sur votre ancien employeur. Il creuse. Il reformule. Il revient par un autre angle. Et c’est souvent au deuxième ou troisième tour que les candidats mal préparés s’effondrent.

Ce n’est pas de la cruauté. C’est un réflexe professionnel.

Le recruteur sait que votre première réponse est souvent la réponse « préparée ». Celle que vous avez tournée et retournée dans votre cuisine la veille au soir. Elle est propre, calibrée, et c’est normal. Mais il veut savoir ce qu’il y a dessous. Pas pour vous piéger  : pour évaluer la solidité de votre discours.

Si votre première réponse repose sur une compréhension réelle de votre parcours, elle tiendra à la relance. Si elle est plaquée, apprise par cœur sans travail intérieur préalable, elle se fissurera. C’est pour cela que le travail de fond décrit plus haut est si important  : il ne s’agit pas de préparer une phrase, mais de construire une compréhension de votre propre trajectoire.

Voici un échange reconstitué, proche de ce qui se passe réellement en entretien. Observez comment le candidat tient sa ligne sans se fermer ni se contredire.

Le recruteur commence  :

« Vous me dites que l’organisation avait beaucoup changé. Concrètement, qu’est-ce qui vous a poussé à partir  ? »

Le candidat répond  :

« Ce qui a été déterminant, c’est que mon périmètre de responsabilités s’est réduit progressivement après un changement de direction. J’ai essayé de proposer de nouveaux sujets, de prendre des initiatives, mais la dynamique ne s’y prêtait plus. Au bout de quelques mois, j’ai pris la décision de partir plutôt que de rester dans un rôle qui ne correspondait plus à ce que je sais faire. »

Le recruteur insiste  :

« Et vos relations avec votre manager, comment ça se passait  ? »

Le candidat tient  :

« Nous avions des visions différentes du poste et de la façon de travailler. Ça n’a pas toujours été simple, c’est vrai. Mais j’en retire une compréhension beaucoup plus nette de ce que je recherche dans un fonctionnement managérial. D’ailleurs, c’est un des points que j’aimerais aborder avec vous concernant ce poste. »

Trois choses se passent dans cet échange  :

• Le candidat ne nie pas la difficulté. Il dit « ça n’a pas toujours été simple ». Le recruteur entend l’honnêteté.
• Le candidat ne s’engouffre pas dans le détail. Il ne raconte pas les mails du dimanche soir ni les réunions humiliantes. Il reste au niveau de la dynamique, pas de l’anecdote.
• Le candidat ramène le fil vers le poste actuel. C’est un mouvement essentiel  : au lieu de rester dans le passé, il pivote vers l’avenir, et il invite le recruteur à parler de son propre mode de fonctionnement.

Ce dernier mouvement est remarquablement efficace, parce qu’il transforme une question défensive (« expliquez-vous ») en une question collaborative (« parlons de comment nous pourrions travailler ensemble »).

Dans beaucoup de secteurs, le monde est petit. Le recruteur peut très bien connaître personnellement votre ancien manager, avoir travaillé dans la même entreprise ou avoir entendu des échos sur l’ambiance interne. Cela change la donne de deux façons.

Premièrement, si l’entreprise a mauvaise réputation, votre version « diplomatique » sera peut-être inutile. Le recruteur sait déjà. Dans ce cas, vous pouvez être légèrement plus direct  :

« Je pense que vous connaissez l’environnement de [entreprise]. Je ne vais pas entrer dans les détails, mais le mode de fonctionnement interne n’était plus compatible avec ce que je recherche professionnellement. Ce que j’en retiens, c’est une conviction claire sur le type de cadre dans lequel je donne le meilleur de moi-même. »

Deuxièmement, si votre ancien manager est personnellement connu du recruteur, la prudence redouble. Ne dites rien que vous ne pourriez assumer si les deux personnes comparaient leurs notes. La règle est simple  : décrivez des dynamiques, jamais des personnes. « Un mode de management descendant » est une dynamique. « Un manager caractériel » est un jugement sur une personne.

Tout ce qui précède suppose un minimum de recul. Mais que se passe-t-il quand ce recul n’est pas encore là  ? Quand le simple fait de penser à votre ancien poste vous noue l’estomac  ? Quand vous savez que vous allez devoir en parler dans 48 heures et que la colère ou la douleur est encore à fleur de peau  ?

Disons-le clairement  : si votre ancien poste vous a fait du mal, votre colère est légitime. Ce n’est pas une faiblesse de caractère, pas un manque de résilience. C’est la réaction normale d’un être humain qui a été malmené dans un endroit où il passait huit heures par jour.

Mais cette colère légitime devient un danger en entretien, pour une raison très précise  : elle déborde. Vous pensez maîtriser votre discours, et puis une question vous prend par surprise, un mot du recruteur fait écho à un souvenir précis, et soudain le débit s’accélère, la voix change, le regard se durcit. Vous n’êtes plus en train de répondre à une question d’entretien. Vous êtes en train de plaider votre cause devant un tribunal imaginaire.

Le recruteur, lui, ne voit pas votre souffrance passée. Il voit un candidat qui perd le contrôle de son discours. Et quelle que soit sa bienveillance, cette perte de contrôle l’inquiète.

Voici un exercice concret, faisable en vingt minutes, qui peut transformer votre façon d’aborder la question. Vous avez besoin d’une feuille de papier, d’un stylo et d’un endroit calme.

Exercice  : le tri en trois étapes

Étape 1  : le brouillon émotionnel. Écrivez sans filtre tout ce que vous ressentez sur votre ancienne expérience. La colère, l’injustice, les scènes qui reviennent, les phrases qui vous ont blessé. Ne censurez rien. Ce texte n’est destiné à personne d’autre que vous. Donnez-vous dix minutes.

Étape 2  : les deux colonnes. Relisez ce que vous avez écrit, puis prenez une nouvelle feuille et tracez deux colonnes.

• Colonne de gauche  : « Ce que j’ai besoin de dire pour me sentir entendu. » Ce sont les éléments qui vous soulagent quand vous les exprimez, mais qui ne servent pas votre objectif en entretien.
• Colonne de droite  : « Ce qui aide le recruteur à comprendre ma trajectoire. » Ce sont les éléments factuels, les apprentissages, les décisions que vous avez prises.

Étape 3  : la construction. Votre réponse d’entretien se construit exclusivement avec la colonne de droite. La colonne de gauche, vous la gardez pour vous. Elle existe. Elle a été écrite, reconnue, posée sur le papier. Vous ne la reniez pas en ne la disant pas au recruteur. Vous la protégez.

L’effet de cet exercice est presque immédiat. Vous entrez en entretien en ayant déjà dit les choses difficiles, à vous-même, sur papier. Vous n’avez plus ce besoin irrépressible de les dire au recruteur. La pression interne diminue, et votre discours gagne en stabilité.

Soyons honnêtes  : un exercice de vingt minutes ne remplacera jamais un travail de fond, avec un professionnel, un ami de confiance ou simplement du temps. Mais vous n’avez peut-être pas ce temps. L’entretien est dans deux jours, et il faut y aller avec ce que vous avez.

Dans ce cas, voici une règle simple qui peut vous servir de garde-fou  : ne dites rien que vous ne pourriez relire à froid dans une semaine sans grimacer.

Si vous sentez, au moment de formuler une phrase, qu’elle est chargée d’émotion au-delà du raisonnable, reculez d’un cran. Restez factuel. Restez court. Il vaut mieux une réponse un peu sèche et maîtrisée qu’une réponse sincère mais débordante.

Et si la vague monte malgré tout, si vous sentez que l’émotion prend le dessus, vous avez le droit de poser une limite  :

« C’est un sujet qui n’est pas simple pour moi, je préfère rester factuel. Ce que j’en retiens sur le plan professionnel, c’est [un ou deux éléments concrets]. C’est ce qui guide ma recherche aujourd’hui. »

Cette phrase fait trois choses  : elle reconnaît la difficulté sans la détailler, elle reprend le contrôle du cadre, et elle ramène la conversation vers le présent. Aucun recruteur digne de ce nom ne vous reprochera cette réponse. La plupart la respecteront.

On parle beaucoup du piège de la critique. Mais il existe un piège symétrique, plus discret et tout aussi efficace pour saboter un entretien  : parler trop bien de ce que vous avez quitté.

Si chaque phrase sur votre ancien poste commence par « c’était extraordinaire », le recruteur se pose une question logique  : pourquoi êtes-vous parti  ? Et surtout, pourquoi êtes-vous ici, devant moi, à postuler pour autre chose que ce paradis perdu  ?

La nostalgie excessive crée un décalage. Elle donne l’impression que vous n’êtes pas vraiment disponible pour ce qui vient. Que vous cherchez à reproduire ce que vous aviez, pas à construire quelque chose de nouveau. Le recruteur ne veut pas être le plan B d’un candidat encore amoureux de son plan A.

La solution est la même que pour la critique  : le mouvement vers l’avant.

« J’ai eu la chance de travailler dans un environnement très stimulant, avec une équipe solide. J’y ai développé [compétences précises]. Ce qui m’a poussé à chercher autre chose, c’est [l'élément déclencheur : plafond de verre, envie de changer de secteur, besoin de nouveaux défis]. Ce que je cherche aujourd’hui, c’est un poste qui me permette de capitaliser sur cette expérience tout en me confrontant à [nouveaux enjeux]. »

Le recruteur entend  : quelqu’un de reconnaissant mais de lucide. Quelqu’un qui regarde devant. Et surtout, quelqu’un qui a une raison crédible d’être dans cette pièce.

Il y a une phrase que j’aurais aimé lire avant mon premier entretien difficile, avant cette matinée où j’ai dû raconter un départ qui ressemblait à une défaite devant quelqu’un qui ne savait rien de ce que j’avais traversé.

La voici, et elle tient en peu de mots  : vous ne devez pas la vérité intégrale a un inconnu. Vous lui devez une parole fiable.

Ce n’est pas la même chose. Et cette différence, aussi mince qu’elle paraisse, change absolument tout. Elle vous autorise à choisir vos mots sans vous sentir menteur. Elle vous permet de protéger ce qui vous appartient sans avoir l’impression de fuir. Elle transforme un exercice de contorsion rhétorique en une conversation entre adultes, où chacun sélectionne ce qu’il montre, et où personne ne s’attend à voir l’intégralité du tableau.

Le recruteur qui est en face de vous ne sait rien de vos dimanches soir à lire des mails qui vous serraient la gorge. Il ne sait rien de cette réunion précise où vous avez compris que c’était fini. Il ne sait rien du trajet retour en métro, mâchoire verrouillée, regard fixe, ce jour où vous avez décidé de partir.

Il ne saura rien de tout cela. Et c’est tant mieux.

Ce qu’il verra, c’est quelqu’un qui entre dans une pièce, qui s’assoit, et qui parle de ce qu’il a traversé avec la voix de quelqu’un qui est passé de l’autre côté.

Ça ne s’apprend pas dans un article.

Ça se décide, un matin, en posant le pied par terre.

Pour terminer, voici quelques questions fréquentes, avec des réponses simples pour vous donner des repères.