Comment fixer des objectifs SMART (avec exemples) ?

« Améliorer la satisfaction client. » « Être plus autonome. » « Développer le chiffre d’affaires. » Ces objectifs reviennent dans beaucoup de comptes rendus d’entretien annuel. Ils ont un point commun : au moment du bilan, personne ne sait dire s’ils ont été atteints. Le manager pense que non, le collaborateur pense que oui, et la discussion tourne à la négociation.

Les objectifs SMART règlent ce problème en amont. Elle oblige à écrire l’objectif de façon à ce que les deux parties sachent, dès le départ, à quoi ressemblera la réussite. Elle a aussi ses angles morts, dont on parle beaucoup moins.

Ce guide vous donne les cinq critères expliqués simplement, une méthode en cinq étapes pour transformer un objectif flou en objectif SMART, des exemples pour une dizaine de métiers, une trame à recopier, les limites à connaître et les règles de droit à respecter quand un objectif conditionne une prime.

SMART est un acronyme anglais devenu un standard du management. Chaque lettre correspond à un critère qu’un objectif bien rédigé doit remplir. En français, on le traduit le plus souvent ainsi :

• S comme Spécifique : l’objectif décrit un résultat précis, compréhensible sans explication, qui concerne une personne ou une équipe identifiée.
• M comme Mesurable : un indicateur, chiffré ou observable, permet de dire sans discussion s’il est atteint.
• A comme Atteignable : le niveau visé demande un effort, mais reste à portée avec les moyens disponibles. Certaines entreprises parlent d’objectif Acceptable, d’autres d’objectif Ambitieux.
• R comme Réaliste : l’objectif tient compte du contexte, de la charge de travail et des priorités de l’équipe. La version anglaise emploie souvent Relevant, que l’on traduit par Pertinent.
• T comme Temporellement défini : une échéance précise, et si besoin des étapes intermédiaires.

Un test simple : si deux personnes qui lisent l’objectif à la fin de la période peuvent arriver à des conclusions différentes, il n’est pas SMART.

On attribue généralement l’acronyme à George T. Doran, un consultant américain qui l’a présenté dans un article de la revue Management Review. Dans sa version d’origine, les lettres signifiaient Specific, Measurable, Assignable, Realistic et Time-related. Le A désignait donc un objectif « attribuable » : il fallait savoir qui en était responsable.

Ce sens premier mérite d’être gardé en tête. Un objectif confié à toute une équipe sans responsable désigné finit souvent par n’appartenir à personne. Pour le reste, peu importe la traduction retenue dans votre entreprise, tant que tout le monde utilise la même.

L’objectif décrit le résultat visé. L’indicateur est la mesure qui permet de savoir si ce résultat est atteint. Le plan d’action rassemble les tâches qui vont y mener. Prenons un service client :

• Objectif : ramener à 24 heures ouvrées le délai moyen de réponse aux e-mails clients d’ici la fin du semestre.
• Indicateur : le délai moyen calculé chaque semaine par l’outil de gestion des demandes.
• Plan d’action : rédiger des réponses types, répartir les demandes chaque matin, former deux nouveaux conseillers.

Écrire « Rédiger des réponses types » à la place de l’objectif revient à prendre le moyen pour le but. On peut cocher la case sans que les clients soient servis plus vite.

Rédiger des objectifs SMART prend une dizaine de minutes par collaborateur quand on suit un ordre précis. La plupart des objectifs ratés le sont parce qu’on a commencé par le chiffre au lieu de commencer par le besoin.

Avant d’écrire quoi que ce soit, posez-vous une question : qu’est-ce qui doit avoir changé à la fin de la période, et pourquoi ? Un objectif individuel utile se rattache toujours à une priorité de l’équipe ou de l’entreprise : fidéliser des clients, réduire des délais, réussir un lancement, fiabiliser un processus.

Partagez ces priorités avec le collaborateur avant de parler de ses objectifs. Il comprendra mieux pourquoi on lui demande tel résultat, et il pourra proposer lui-même des pistes. Si vous venez de prendre la tête de l’équipe, la première réunion avec votre nouvelle équipe est le bon moment pour poser ces priorités collectives.

Commencez la phrase par un verbe qui décrit un résultat observable : réduire, augmenter, obtenir, livrer, signer, former, atteindre, faire valider. Méfiez-vous des verbes qui décrivent une intention plutôt qu’un résultat : améliorer, optimiser, contribuer à, participer à, veiller à. Ils sont commodes à écrire et impossibles à évaluer.

« Améliorer le suivi des fournisseurs » devient « Faire signer un contrat-cadre aux cinq fournisseurs principaux ».

Un objectif de « +10 % » ne veut rien dire tant qu’on ne connaît pas le niveau de départ. Notez la valeur actuelle de l’indicateur et l’endroit où on la trouve : logiciel de gestion, tableau de bord, enquête de satisfaction, registre. Si cette donnée n’existe pas, le premier objectif peut consister à la mesurer pendant quelques semaines.

Pour les résultats qualitatifs, cherchez un critère observable plutôt qu’un chiffre : un livrable validé par un client interne, une procédure rédigée et appliquée, une note obtenue à une grille d’évaluation partagée à l’avance. Ce qui compte, c’est que le critère soit connu dès le départ.

Un objectif imposé sans discussion est rarement porté avec conviction. Présentez votre proposition, puis demandez au collaborateur ce qu’il en pense et ce dont il aurait besoin pour y arriver :

« Avec vos dossiers en cours, est-ce que ce niveau vous paraît tenable ? Qu’est-ce qui pourrait vous empêcher d’y arriver ? »

Écoutez les obstacles qu’il cite : manque de temps, outil inadapté, dépendance à un autre service, compétence à acquérir. Chaque obstacle appelle soit un moyen supplémentaire, soit un ajustement du niveau visé. Un objectif ajouté à un agenda déjà plein n’est pas réaliste ; il faut parfois retirer une tâche pour en ajouter une. Si vous avez vous-même du mal à refuser des demandes, notre article sur le manager débordé qui dit toujours oui vous aidera à arbitrer.

Remplacez « dans l’année » ou « rapidement » par une date. Pour un objectif sur plusieurs mois, ajoutez des jalons intermédiaires : un niveau à atteindre à mi-parcours, une étape de projet terminée, un premier résultat mesuré. Les jalons servent d’alerte. Si le premier est manqué, il reste du temps pour corriger le tir.

Voici des exemples d’objectifs SMART pour une dizaine de métiers. Chacun part d’une formulation floue, telle qu’on la rencontre souvent, pour arriver à sa version SMART. Les chiffres sont donnés à titre d’illustration : adaptez-les à votre point de départ, à votre secteur et aux moyens disponibles.

• Au lieu de « Développer les ventes », visez : « Signer huit nouveaux clients sur le secteur ouest d’ici la fin du trimestre, avec un panier moyen d’au moins 2 000 euros hors taxes. »
• Au lieu de « Mieux suivre ses prospects », visez : « Relancer sous 72 heures chaque prospect rencontré en salon et enregistrer chaque relance dans le logiciel de gestion clients, pendant toute la durée de la campagne. »

• Au lieu de « Répondre plus vite », visez : « Ramener le délai moyen de première réponse aux e-mails sous 24 heures ouvrées d’ici la fin du semestre, mesuré dans l’outil de gestion des demandes. »
• Au lieu de « Résoudre plus de problèmes du premier coup », visez : « Porter de 65 % à 75 % la part des demandes résolues dès le premier contact au cours du prochain trimestre. »

• Au lieu de « Mieux organiser les déplacements », visez : « Centraliser toutes les réservations de déplacements de l’équipe dans un tableau partagé d’ici deux mois, et obtenir les billets au moins quinze jours avant chaque départ. »
• Au lieu de « Gagner du temps sur l’administratif », visez : « Créer et faire valider cinq modèles de courriers types d’ici la fin du trimestre, pour diviser par deux le temps passé sur les courriers récurrents. »

• Au lieu de « Recruter plus vite », visez : « Ramener à 45 jours le délai moyen entre la publication d’une offre et la signature du contrat pour les postes non cadres, d’ici la fin de l’exercice. »
• Au lieu de « Améliorer l’intégration », visez : « Remettre à chaque nouvel arrivant du semestre un parcours d’intégration écrit et lui désigner un référent avant son premier jour. »

• Au lieu de « Être plus présent sur LinkedIn », visez : « Publier deux posts par semaine sur la page LinkedIn de l’entreprise pendant six mois, et doubler le nombre moyen de réactions par post par rapport aux six mois précédents. »
• Au lieu de « Générer plus de contacts », visez : « Obtenir 150 demandes de démonstration qualifiées via le site au cours du trimestre, contre 100 au trimestre précédent. »

• Au lieu de « Améliorer la qualité du code », visez : « Porter la couverture de tests du module de facturation de 40 % à 70 % d’ici la fin du prochain cycle de développement. »
• Au lieu de « Réduire les bugs », visez : « Diviser par deux le nombre d’incidents critiques signalés en production sur le semestre, par rapport au semestre précédent. »

• Au lieu de « Réduire les erreurs de préparation », visez : « Faire passer le taux d’erreurs de préparation de commandes de 1,5 % à moins de 0,8 % d’ici la fin du trimestre, mesuré sur les réclamations clients. »
• Au lieu de « Améliorer la sécurité », visez : « Organiser une visite sécurité par semaine avec l’équipe et traiter sous un mois chaque situation dangereuse signalée, pendant tout le semestre. »

• Au lieu de « Clôturer plus vite », visez : « Réduire la durée de la clôture mensuelle de dix à six jours ouvrés d’ici la fin du semestre. »
• Au lieu de « Mieux suivre les impayés », visez : « Ramener les créances clients de plus de 60 jours sous 5 % du total des créances d’ici la fin du trimestre. »

• Au lieu de « Mieux communiquer avec l’équipe », visez : « Tenir un point individuel de 30 minutes toutes les deux semaines avec chacun des six membres de l’équipe pendant six mois, et en garder une trace écrite partagée. »
• Au lieu de « Faire monter l’équipe en compétences », visez : « Préparer deux collaborateurs à gérer le planning de l’équipe d’ici la fin de l’exercice, chacun validé par une semaine de remplacement réussie. »

• Au lieu de « Progresser en anglais », visez : « Atteindre le niveau B2 au test de langue retenu par l’entreprise avant la fin de l’exercice, en suivant deux heures de cours par semaine. »
• Au lieu de « Être plus à l’aise à l’oral », visez : « Présenter les résultats du service lors de trois réunions mensuelles consécutives, avec un retour écrit du manager après chacune. »

Ces objectifs de développement complètent les objectifs de résultat. Ils donnent au collaborateur un cap pour progresser, même dans un poste où les chiffres dépendent peu de lui.

Une phrase type suffit pour la plupart des objectifs. Recopiez-la, puis complétez la fiche qui l’accompagne : elle servira de référence commune au moment des points d’étape et du bilan.

• Un collègue qui ne connaît pas le dossier comprendrait-il l’objectif sans explication ?
• Quel chiffre ou quel fait prouvera qu’il est atteint, et où le trouvera-t-on ?
• Le collaborateur pense-t-il pouvoir l’atteindre, et avec quels moyens ?
• En quoi sert-il les priorités de l’équipe ?
• Quelle est la date exacte, et quand aura lieu le premier point d’étape ?

Si l’une des réponses est floue, reprenez l’étape correspondante de la méthode.

En pratique, trois à cinq objectifs par personne et par période suffisent. Au-delà, l’attention se disperse et les objectifs secondaires sont sacrifiés dès que la charge augmente. Un bon équilibre combine deux ou trois objectifs de résultat, un objectif de développement des compétences et, quand c’est pertinent, un objectif collectif partagé avec le reste de l’équipe.

Si tout est prioritaire, rien ne l’est : classez les objectifs par ordre d’importance au moment de les fixer.

SMART est un outil de rédaction. Il aide à écrire un objectif clairement, il ne dit pas quel objectif choisir. Appliqué à un mauvais objectif, il ne fait que rendre le problème plus précis. Voici les pièges les plus fréquents.

L’économiste britannique Charles Goodhart a donné son nom à un phénomène bien connu : un indicateur qui devient une cible perd sa valeur d’indicateur, parce que chacun s’organise pour faire bouger le chiffre plutôt que la réalité qu’il mesurait.

L’exemple classique vient des centres d’appels. Fixez comme objectif une durée moyenne d’appel plus courte, et certains conseillers écourteront les conversations ; les clients rappelleront, et la qualité de service baissera alors que l’indicateur s’améliore. La parade consiste à associer à chaque indicateur de volume ou de vitesse un indicateur de qualité : taux de rappel, satisfaction, taux de retour.

Un objectif mal conçu modifie les comportements dans le mauvais sens. Un objectif « zéro accident » peut pousser à ne plus déclarer les incidents ; mieux vaut viser des actions de prévention, comme dans l’exemple logistique plus haut. Des objectifs strictement individuels découragent l’entraide : pourquoi aider un collègue si cela retarde ses propres résultats ? Des objectifs trop ambitieux, liés à une prime importante, peuvent inciter à arranger les chiffres.

Pour limiter ces risques, combinez objectifs individuels et collectifs, ajoutez des critères de comportement observables, et regardez toujours comment le résultat a été obtenu, pas seulement s’il l’a été.

Un objectif fixé en début de période peut perdre son sens en quelques mois : perte d’un client majeur, réorganisation, arrivée d’un nouvel outil. Continuer à le poursuivre par principe démotive tout le monde. Les points d’étape servent aussi à cela : constater qu’un objectif n’est plus pertinent et le remplacer.

Si l’objectif conditionne une prime, sa modification en cours de période est juridiquement délicate. Faites-la par écrit, avec l’accord du salarié, et demandez conseil aux RH avant de toucher à quoi que ce soit.

Un projet de recherche, une mission d’exploration, un poste de soutien aux autres équipes : certaines activités produisent des résultats difficiles à chiffrer à l’avance. Forcer un indicateur conduit souvent à mesurer l’activité, comme le nombre de réunions ou de dossiers traités, au lieu de la valeur produite.

Pour ces missions, préférez des objectifs de jalons, comme livrer un prototype ou présenter trois pistes argumentées à une date donnée, ou des objectifs d’apprentissage, comme tester deux méthodes et en tirer une recommandation écrite.

Plusieurs variantes enrichissent la méthode. La plus connue, SMARTER, ajoute deux lettres, souvent comprises comme Évalué et Révisé : l’objectif fait l’objet d’un suivi régulier et peut être ajusté. D’autres versions remplacent ces lettres par Éthique, Excitant ou Reconnu ; l’idée reste la même, compléter la rédaction par le suivi.

Les OKR, pour Objectives and Key Results, fonctionnent différemment. On fixe un objectif qualitatif et mobilisateur, accompagné de deux à quatre résultats clés mesurables, sur une période courte, souvent un trimestre. Les OKR assument une part d’ambition : on n’attend pas forcément d’atteindre 100 % de chaque résultat clé. C’est aussi pourquoi beaucoup d’entreprises évitent de les relier directement à la rémunération.

Tant que les objectifs servent au pilotage de l’activité, la méthode est libre. Dès qu’ils conditionnent une prime ou une part variable, ou servent à évaluer un salarié, quelques règles s’appliquent. La fiche de Service-public consacrée à l’évaluation du salarié présente le cadre général ; votre convention collective et le contrat de travail peuvent prévoir des règles plus précises.

L’employeur peut fixer les objectifs seul, dans le cadre de son pouvoir de direction, sauf si le contrat de travail prévoit qu’ils sont définis d’un commun accord. Selon une jurisprudence constante de la Cour de cassation, les objectifs fixés unilatéralement doivent être réalistes et réalisables, et portés à la connaissance du salarié en début de période. Communiqués trop tard ou jamais précisés, ils exposent l’employeur à devoir verser la part variable dans sa totalité.

Les documents qui fixent les objectifs dont dépend la rémunération doivent être rédigés en français, en application de l’article L1321-6 du Code du travail ; à défaut, ils ne sont pas opposables au salarié. En fin de période, c’est à l’employeur de justifier des éléments qui montrent si les objectifs ont été atteints ou non.

Le salarié doit être informé à l’avance des méthodes et des techniques d’évaluation utilisées dans l’entreprise, et ces méthodes doivent être pertinentes au regard de leur finalité. Les informations demandées doivent avoir un lien direct avec l’évaluation de ses aptitudes professionnelles.

Un objectif non atteint ne permet pas à l’employeur de baisser la rémunération de base ni de rétrograder le salarié de sa propre initiative. Il peut en revanche constituer, parmi d’autres éléments, un indice d’insuffisance professionnelle. D’où l’intérêt d’objectifs précis, réalistes et écrits : ils protègent autant le salarié que l’entreprise.

Des objectifs SMART fixés puis oubliés jusqu’au bilan ne servent à rien. Le suivi transforme la liste d’intentions en outil de pilotage, pour le collaborateur comme pour le manager.

Un point rapide chaque mois ou chaque trimestre suffit, selon la durée des objectifs. Regardez l’indicateur ensemble, comparez-le au jalon prévu et posez trois questions : qu’est-ce qui avance, qu’est-ce qui bloque, de quoi avez-vous besoin ? Notez les décisions prises en deux lignes. Le jour du bilan, vous aurez l’historique complet sous la main, sans mauvaise surprise de part et d’autre.

L’entretien annuel d’évaluation est le moment naturel pour mesurer l’atteinte des objectifs et fixer ceux de la période suivante. Notre guide pour conduire un entretien annuel d’évaluation détaille ce rendez-vous, de la préparation au compte rendu.

Quand un objectif n’est pas atteint, cherchez d’abord la cause : niveau mal calibré, moyens absents, priorité qui a changé, difficulté du collaborateur. La réponse détermine la suite, qui peut être un nouvel objectif, une formation ou un soutien plus rapproché. Les objectifs de développement nourrissent aussi l’entretien de parcours professionnel, à une condition : celui-ci porte sur l’avenir du salarié et ne doit jamais servir à vérifier ses résultats.

Un objectif SMART tient en une phrase : un résultat précis, un indicateur, un point de départ, une cible et une date. Sa force est d’éviter le désaccord au moment du bilan. Sa limite est de ne rien dire sur la pertinence de l’objectif lui-même, qui reste votre affaire de manager.

Pour la prochaine série d’objectifs, procédez dans l’ordre : partez des priorités de l’équipe, écrivez chaque objectif avec un verbe d’action, notez le point de départ, discutez des moyens avec le collaborateur, fixez une échéance et deux ou trois jalons. Associez un indicateur de qualité à chaque indicateur de volume, et remettez le tout par écrit avant le début de la période.

Le bilan viendra au moment de l’entretien annuel ; notre guide pour conduire un entretien annuel d’évaluation vous aidera à le préparer. Bien rédigés et bien suivis, les objectifs cessent d’être une formalité administrative pour devenir une conversation régulière sur ce qui compte vraiment dans le poste.